Страница: 2/6
- 1 -
Инициатива о закупках оборудования идет сверху
В компании JC Penney (Даллас) с оборотом 19 млрд. долл. отделение ИС помогает менеджерам производственных направлений демонстрировать исчисляемый и неисчисляемый эффект от информационных технологий.
У.Р.Хоуэлл, один из руководителей JC Penney, никогда не спрашивает, во что обойдется компании тот или иной технологический проект или почему кто-то считает его хорошей идеей. Он это знает. Вместе с шестью другими высшими менеджерами JC Penney Хоуэлл заседает в комитете капитальных ассигнований, который утверждает любой проект в области информационных технологий стоимостью более 150 тыс. долл.
Компания приняла данный подход в 80-х годах. "Сначала мы боялись, что производственные отделы не захотят вкладывать достаточное количество средств в информационные технологии, - рассказывает вице-президент и директор по информационным системам Дейв Эванс. - До сих пор преобладала тенденция сокращать расходы в первую очередь за счет ИС. Так что подобная процедура была введена с целью внушения производственным подразделениям, что это, скорее, инвестиции, чем расходы". Таким образом, уже на протяжении десяти лет высшие руководители JC Penney рассматривают каждый крупный проект в области информационных технологий, как и любой другой инвестиционный проект компании. "Процесс обоснования доходов и расходов и последующие отчеты о результатах ничем не отличаются от того, как если бы мы открывали новый магазин", - сравнивает Эванс. Первый шаг, предпринимаемый производственным отделом для приобретения нового приложения, - разработка
- 2 -
технического предложения. Затем проект документа поступает к специалистам по информационным технологиям. Они помогают руководителю отдела оценить расходы - как прямые, так и косвенные, а также ожидаемый эффект. Эффект подразделяется на исчисляемый и неисчисляемый. К материальной экономии относят сокращение трудозатрат и снижение издержек на хранение запасов. К нематериальной - повышение качества обслуживания заказчиков, конкурентоспособности или "ожидаемое увеличение сбыта, не поддающееся точному измерению". Традиционная прибыль на инвестированный капитал определяется на основе количественных показателей расходов и доходов. Качественные выгоды излагаются перед комитетом высших руководителей в особом разделе обоснования. Например, целый раздел проекта посвящен вопросам повышения конкурентоспособности, так что может оказаться, что данный конкретный проект не приносит материального эффекта, но все же должен быть рассмотрен с точки зрения его полезности для победы над конкурентами.
Процесс обоснования доходов и расходов и последующие
отчеты о результатах ничем не отличаются от того,
как если бы мы открывали новый магазин.
Дейв Эванс, вице-президент и директор
по информационным системам фирмы JC Penney
- 3 -
Предложение, подготовленное "спонсором" производственного отдела и проверенное персоналом ИС, перед тем, как оно будет направлено на рассмотрение высшего комитета, подписывает руководитель этого отдела. И даже если предложение пройдет, до завершения процесса еще далеко.
Если тот или иной проект в области информационных технологий выходит за рамки бюджета, комитет по рассмотрению капитальных вложений утверждает дополнительные ассигнования.
После утверждения проекта назначается контрольная дата отчета. Это позволяет компании оценить, реализованы ли ожидаемые издержки и выгоды. Для удобства сравнения эти фактические данные фиксируются в том же проекте, где изложены первоначальные оценки. Если реализация проекта задерживается, дату оценки переносят. Менеджер проекта должен снова обратиться в комитет и запросить дополнительное время.
Самое крупное преимущество рассматриваемой системы заключается в том, что выгоды от капиталовложений в информационные технологии ощущают как производственные подразделения, так и высшее руководство компании. Раньше эти выгоды были скрыты.
Эванс помнит случаи, когда ни один экономический анализ не мог дать такого эффекта, как демонстрация результатов какого-либо конкретного проекта.
"Я люблю приводить пример, когда мы решили применить в своих магазинах 45 тыс. кассовых аппаратов на общую сумму в 200 млн. долл.", - вспоминает Эванс. Новые аппараты могли пропускать покупателей через кассы быстрее. К тому же они точнее регистрировали данные по инвентарным записям. Но Эванс знал, что при количественной оценке эффективности возникнут трудности. Поэтому он устроил демонстрацию видеозаписи старого метода
Реферат опубликован: 14/10/2009