Страница: 12/25
Существуют и методы оценки результативности труда:
• Метод заданного (вынужденного) выбора. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен в Приложении I. Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника. Далее рассчитывается индекс эффективности.
• Описательный метод оценки. При использовании описательного метода оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (см. Приложения 2 и 3).
• Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:
1) руководитель и подчиненный проводят встречи для определения
основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей;
2) участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные;
3) руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач;
4) устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов;
5) руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели;
6) руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы;
7) подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы
после консультации с начальником, причем принимается во внимание
опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.
Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:
- велики объемы «бумажной работы»;
- ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач- четыре-шесть);
- управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;
- иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;
- слишком большое значение придается краткосрочным задачам;
- отказ от изменения изначальных задач;
- использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.[19]
Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.
Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.
Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.
Реферат опубликован: 8/01/2008