Страница: 4/6
могла бы выполнить служба ИТ, - по установке новой
системы или по совершенствованию существующей - с
целью решения этих задач.
Билл Винк, менеджер ИС
корпорации S.C.Johnson & Son
- 8 -
На данном этапе производится традиционная оценка расходов и ассигнований. "Она осуществляется точно также, как при работе почти над любым проектом", - заметил он. Окончательный бюджетный отчет кладется на стол руководителя по каждому направлению.
Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). Объясняя руководителям суть обязательных затрат, Винк говорит: "Вот ваши существующие торговые системы, а вот, во что они вам обходятся. Это ваши необходимые расходы - то, что нужно для поддержания статус-кво".
"С другой стороны, - объясняет он, - вот ваши добровольные, т.е. дополнительные, расходы, требующиеся на ввод в эксплуатацию новых систем". Добровольные расходы учитывают экономию от замены или от модификации существующего способа работы. Менеджерам предлагается цифра дополнительных расходов, и им объясняют, к чему приведет внедрение новых систем.
"В этот момент становится очень легко взвесить преимущества от планируемых усовершенствований в сравнении с дополнительными расходами. Если руководитель решит, что это лучший способ расходования его денег, он так и поступит", - рассуждает Винк.
Важным обстоятельством, по мнению Винка, является понимание всеми, что одна только информационная технология не несет в себе существенных улучшений.
"Никто не воображает, что ИТ способна решить поставленные проблемы в одиночку. Наша задача - составить некоторую долю целого", - считает Винк.
По завершении проекта бригада Винка проводит заключительный анализ, чтобы определить, насколько ожидаемые затраты и эффект близки к фактическим
- 9 -
результатам.
Самая большая трудность на пути этого метода, по словам Винка, - заставить специалистов по информационным технологиям мыслить этими категориями. Они рассуждают как программисты. "Когда я, проходя по коридору, спрашиваю, как идут дела по какому-либо портфелю, на меня все еще смотрят непонимающим взглядом. Однако мы медленно, но верно продвигаемся вперед", - делает вывод Винк.
- 10 -
Измерение эффективности капиталовложений
Компания S. C. Johnson разделила свои приложения на шесть портфелей, каждый из которых содержит все приложения, поддерживающие основные производственные функции такие как сбыт или снабжение.
1. Руководитель каждого из производственных подразделений определяет цели для улучшения показателей по его направлению.
2. Группа специалистов по информационным технологиям, возглавляемая менеджером соответствующего портфеля, формулирует технологическую стратегию достижения этих целей путем создания новой системы или модернизации существующей.
3. Выполняются традиционные операции по расчету экономической эффективности и планированию бюджета.
4. Для менеджера каждого из производственных подразделений подготавливается окончательный проект бюджета.
5. Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). К последним относятся расходы на сокращение, которое последует в случае демонтажа или модернизации существующей системы. Менеджерам предлагаются поэтапные планы капиталовложений, в которых отражено, как изменятся их расходы в случае принятия проекта.
6. Производственное подразделение взвешивает ожидаемый эффект и дополнительные расходы и принимает
- 11 -
окончательное решение.
7. После реализации проекта специалисты ИС определяют, в какой степени ожидаемые расходы и положительный эффект совпали с фактическими показателями. Кроме того, оценивается, насколько улучшилось общее состояние данного портфеля.
- 12 -
Методология CB-90
Методика анализа рисков, а также определения затрат и прибыли помогла компании Watkins Johnson принять решение: строить или купить.
В 1991 г. перед компанией Watkins Johnson (Пало-Альто, шт. Калифорния) встал вопрос: следует ли ей продолжать эксплуатацию своего доморощенного, построенного 25 лет назад, комплекса финансовых приложений?
Основанные на мэйнфрейме, полные "заплат" системы с трудом удовлетворяли потребностям электронной фирмы с оборотом 264 млн. долл. Если будет принято решение об их замене, компания окажется перед дилеммой: разработать новую специализированную систему своими силами или купить у поставщика такую, которая потребует лишь минимальной модификации?
Реферат опубликован: 14/10/2009