Страница: 24/30
Анализ сложившейся структуры управления показал, что в основном она осталась такой, какой была до рыночной перестройки. Сложившаяся структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам, и недостаточны для достижения перспективных целей. Предприятие не способно не только решить текущие проблемы, но и приспособиться к текущим изменениям.
Следует выделить недостатки организационной структуры:
· чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум — генерального директора) и, как следствие, перегрузка последних (невозможность качественно выполнять свои функциональные обязанности);
· слабо развитая работа по учету и анализу производства. Отдел бухгалтерского учета при штатной численности 11 человек, делает только квартальные и годовые отчеты, что не позволяет в полной мере отслеживать динамику изменения статей баланса. В планово-экономическом отделе практически не ведется работа по анализу бухгалтерской отчетности, не рассчитываются ни какие финансовые коэффициенты, а следовательно, не прослеживается их динамика, не делается анализ хозяйственной деятельности и отсутствует база для принятия правильных управленческих решений ;
· отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности коммерческой и финансовой деятельности (отдел АСУП хотя и работает, но в основном обслуживается бухгалтерия);
· формальная работа жизненно важных финансово-экономических подразделений, а также отсутствие руководителя, несущего полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансового директора);
· отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый конкретный момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды;
· в функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном, снабжение производства сырьем и реализация продукции, купленной у других фирм.
Все перечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации (см. рисунок 2): большая часть задач, в том числе связанных с развитием предприятия, не решается, а причина состоит в том, что ответственного лица либо нет, либо таких лиц слишком много.
Рис. 3
После анализа существующей организационной структуры, выявления ее сильных и слабых сторон необходимо определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация. В качестве рекомендации можно предложить следующие требования к системе управления:
1) Адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;
2) Число связей, замкнутых на каждого руководителя, не должно превышать 6 — 7;
3) Восприимчивость управляющих структур к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации для решения возникающих проблем;
4) Способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;
5) Жесткий контроль за ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;
6) Делегирование полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
7) Соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
8) Разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.
Для проведения реорганизации существующей структуры управления можно предложить следующие рекомендации:
1) Вывод предприятия из кризисного состояния требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей. В данный момент непосредственно генеральному директору подчиняются заместитель генерального директора, главный инженер, главных бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров, юрист. По предлагаемой структуре управления число связей, замкнутых на генерального директора, сократится до четырех (коммерческий директор, главный инженер, финансовый директор, исполнительный директор). Это поможет значительно разгрузить работу генерального директора и даст ему возможность заниматься своими непосредственными делами.
Реферат опубликован: 7/02/2010