Страница: 5/27
Для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентными преимуществами, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, доступную цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.
С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказаться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в коммерческой ориентации предприятия. Однако, чрезмерная концентрация на нем, в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.
Недостаточно внимания уделяется определению начала и окончания периода использования периода разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействия предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятия, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволяет более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Борьба с конкурентами ведется за бюджет потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. Эффективность реализации стратегии во многом зависит от сплоченности коллектива.
Существуют несколько подходов к определению стратегических позиций.
Первый, наиболее распространенный – матрица “скорость роста рынка – рыночная доля”(===========) (Бостонской Консалтинговой Группы – БКГ). Она была создана в 1968 году. Коммерческая цель БКГ – рост нормы и массы прибыли.
Пути достижения целей:
§ Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке;
§ Борьба за сохранение доли бизнеса на рынке;
§ Максимальное использование положения бизнеса;
§ Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица БКГ классифицирует организации по двум параметрам: относительная рыночная доля характеризующая силу позиции на рынке и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.
Рыночная доля – характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем, продажа данного продукта осуществляемых всеми организациями и конкурентами.
Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиция организации в конкурентной борьбе.
Использования показателя “рост рынка” важен по причинам:
§ Если темпы роста рассматриваемого рынка более высоки в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса.
§ Растущий рынок, как правило, обещает быструю отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
§ Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объемы денежной наличности с отрицательным знаком даже в случае довольно высокой нормы прибыли, то есть требует новых инвестиций в развитие бизнеса.
Относительная доля рынка находится как отношение объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объемам продаж крупнейшего в данной области конкурента.
В верхней части матрицы оказываются области бизнеса, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних. Принято считать, что границей высоких и низких темпов роста является 10 % увеличение объемов продаж в год.
Реферат опубликован: 16/04/2007