Страница: 4/31
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадры, их потенциал, квалификация, интересы;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и
технико-технологические характеристики, научные исследования
и разработки;
- финансы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Определение миссии и целей как процесс состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Дале идет подпроцесс определения долгосрочных целей Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.
Таким образом, миссия – это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.
Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.
Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, то есть переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.
В связи с этим, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.[12]
Процесс анализа и выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Данный этап является разработкой обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.
Выполнение стратегии представляют собой управленческую деятельность по претворению выбранной стратегии, контроль за ее выполнением, то есть стратегический план.
Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегического управление – непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне её.
Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию.
1.2 Базовые стратегии предприятия и методы их выбора
В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия, составляющих корпорацию, и функциональном[13].
Корпоративная стратегия— первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечать на требования: каким бизнесом занимается корпорация. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации ит.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.
Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.
Стратегия предприятия— второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является положение: как и с кем, конкурировать на конкретном рынке.
В корпорации уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические сравнения на этом уровне могут выглядеть следующим образом:
1. Соответствие продукции предприятия к ассортименту товаров
конкурента
2. Качественная модернизация предприятия и оборудования
3. Стадии финансирования предполагаемая деятельность
4. Размещение нераспределенной прибыли для будущих вложений
5. Осознание значимости лидерства в технологии организации
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции и услуг, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.
Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если основные издержки — это затраты труда, то в таких странах, как Бангладеш, Шри-Ланка или Таджикистан, издержки будут ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть дублирована, и аналогичные преимущества получит та компания, которая осуществит это дублирование.
Реферат опубликован: 14/06/2011